很多年前我担任过电脑主机板公司软件部和产品规划部的负责人，也曾在系统集成和软件公司为政企客户做了多年信息化解决方案，用传统的软件工程方法设计了不少嵌入式产品、企业级产品和C端产品。交付的产品获得了一些政府奖项，也做出了一些在中国和美国多个行业广为使用的软件产品，那时我自认为算是个精通产品设计研发的专家了。
那个年代的软硬件产品设计，主要方式是：市场调研／需求识别–可行性分析–原型开发与需求验证–需求规格说明书（Functional Spec）撰写和确认–美工设计–技术设计，再通过迭代模型或者敏捷方法在严格的项目管理体系下完成整个产品开发，最后通过严谨的测试流程并发布上线。
这一切的章法有板有眼，方法体系明确，流程清晰严格。产品研发体系中最具代表性的是美国的CMMI能力模型、6西格玛，日本的精益管理，和印度大软件公司的成熟度实践。
当时，我运用这些方法不断设计和交付着产品，但有一次和当时公司CTO（一位硅谷天才，早年的顶尖技术公司Norton史上最年轻的首席架构师）的一次对话对我的理念有一些颠覆。
对话的核心是，CTO问我：“为什么日本和印度用如此成熟的流程和严谨的量化管理体系来主导产品开发，但做出众多伟大软件产品的却总是美国？”
当时我没答上来，疑问也随之在我心里深深埋下了种子。时过境迁，09年危机后中国的企业级市场已成明日黄花，我随后加入携程，作为业务负责人领导一个战略新BU，从此进入了互联网行业。那时，产品设计已经从项目经理和架构师的职能中分离出来，传统的“产品经理”角色成为互联网的一个热门工种，并在中国的实践中被赋予了全新的定义和方法论。
当时，我手下产品团队的产品经理们来自阿里、百度、360这些公司，虽然是些较早期的互联网产品经理，但在他们的工作中我看到了全新一代的互联网产品设计的思维方法和模式，与传统方式有着相似之处，也有着巨大的差异。
随后我开始深入学习新的互联网产品设计方法论，研读了《人人都是产品经理》、《失控》、《结网》、《启示录》等很多中外产品设计书籍，花了大量时间刷虎嗅，品途，亿邦，人人都是产品经理这些论坛，渐渐掌握了互联网产品设计的思路，也可以越来越清晰地分辨这套体系的套路和每篇文章的思想深度。
从产品设计理念角度，一言以蔽之，设计的方法从传统的“用户需求的识别和归纳并做出高质量的体验良好的正确产品”，转型到了“针对痛点，紧扣具体商业目标，结合人性特点和细分用户群体的消费心理学，对用户行为进行引导，达成每个环节的业务诉求”。
下面举几个互联网产品经理思考方式的例子：
（1）互联网产品经理要对人性进行洞察，通过贪婪、虚荣、冲动、懒惰、好奇、色欲、从众、妒忌、存在感（有趣的是，人性总结似乎都是以负面为主，典型的如西方的“七宗罪”和中国的“酒色财气”），做出紧扣人性的促销类产品、社交类产品、炫耀型产品、知识类产品、无脑娱乐型产品等，以借力人性因素，引发或捕获冲动，达成产品目标。
（2）互联网产品经理要分析研究用户在每个产品节点的心理诉求，并进行引导。
例如：发券。
（3）互联网产品经理要懂得借助数据的力量，精细地分析产品的流程环节、页面布局、文案引导、视觉热点、控件位置颜色形状这些因素，通过AB测试和反复迭代对产品精雕细琢，以获取最佳的点击、转化效果，提升产品的核心指标（可以参考前文《增长模型下的数据体系运用（2）：利用AB测试选择最优功能》）。
（4）产品经理是用户、业务、技术的粘合剂和中心点。产品经理需要非常精准地洞察消费者的痛点，敏感地了解行业内的创新性玩儿法，推陈出新，举一反三，创造性地模仿，以获得全新的商业效果；产品经理需要能够精确理解业务诉求，支持并延展业务团队的商业目标；产品经理需要对技术实现能力和成本代价有所了解，能够胜任与技术团队的沟通，以正确地让产品落地。
以这样思维方式来精心打造C端体验，承载公司的商业诉求，达成产品环节的核心指标，这就是我理解的产品经理思维方式。
假如一个顶尖产品经理通过商详页信息架构的重整、促销／导购标签的梳理、优质点评的打捞、视频素材的加入、加车按钮位置和形态等产品层面的调整，能把商详页平均加车率从15%提升到16.5%，这已经产生了巨大的商业价值。
因为整体转化率是各环节的乘积，这也就在成本不变的情况下让最终的销售直接提升了10%，很惊人吧？
可是，我们也可以看到，这里有一个巨大的局限，就是那个15%，它基本决定了产品改造价值的上限。而这个局限，或者说基础，则很大程度上是由模式决定的。
模式是一个比产品更为宏大的概念，它基本上是说业务上做什么不做什么，精确地针对谁，以什么方式做，记忆点如何形成，各环节怎么联动，以及具体如何实现。
下面也举几个具体例子：
（1）自营模式 vs. 平台模式
大家都很熟悉前者的龙头是京东，后者的代表是阿里的淘宝天猫。这两大模式有着根本性的区别，京东以商品成本加毛利驱动营收（卖货赚钱），阿里以促进商家成交并收取服务费驱动营收（促成交易收取服务费、广告费、营销工具使用费或提成）。
这就决定了对于京东，让消费者尽快更多地购买自营商品，并拥有良好的购物体验为核心诉求（赚消费者的钱）；而阿里则更多通过营销工具和专业化服务，让卖家能在淘宝平台的海量商家和商品上获得流量竞争优势、达成自己的销售目标来盈利（赚卖家的钱）。前者自然地更贴近消费者，后者自然地更贴近卖家。
这就是模式带来的商业本质及做法上的差异。当然京东和阿里在中后期也逐渐向另一模式延伸，京东开始了POP商城，阿里开始做猫超自营，形成混合模式。自然地，京东越来越重视商家，阿里越来越注重购物体验，但它们的基因是延续的，这也导致了产品端理念和做法上的巨大的差异。
两者模式上根本性的区别（高直接营收低净利 vs. 低直接营收高净利），也决定了为什么在世界五百强榜单上京东远远高于阿里，但公司市值上阿里却远远高于京东。
（2）电商模式：传统电商 vs. 社交电商
传统电商以商品、品牌为中心，聚合货，消费者来平台找货（虽然也能千人千面），本质上是打造一个商品金字塔。而社交电商则天生以圈子为中心，聚合人，人拉人、人向人层层递进地卖货，把营销从B端过渡到C端，本质上是打造一个关系链，并把销售搭载其上。这是一个模式上的巨大变革，或者说是一种全新的模式。
从成本结构上，传统电商的销售成本主要发生在营销及销售渠道的建设上，而社交电商的成本则很大程度上转移到了打造关系链的社交成本。
例如：利用社交红包、拼团、网红打造等，结合巨大的投资把用户向平台不断聚合；增长逻辑从商品类目的经营转变到关系链的经营；企业价值评估指标从商品品类、运营能力和销售规模过渡到关系链的广度、深度和牢固度；购买的决策逻辑从商品的描述和平台、品牌的背书，过渡到了关系链中人与人之间的信任。
我们可以看到，这两个模式的差异，决定了传统电商和社交电商对于企业价值判断以及投资建设方向的根本性不同，它们内在的商业逻辑和增长驱动手段由此有了本质的差别。腾讯的巨大成功在于，虽然它没什么卖货的基因，但它就算什么也不卖，因为牢牢聚合了人，所以通过它卖什么都可以，卖什么都很容易。但是，要注意，是通过它来卖货，而不是它亲自卖货，这就是基因决定的（也是我在携程负责旅游美食业务悟出的惨痛教训
基因不匹配，只能事倍功半）。当然，基于炫耀属性的虚拟商品如QQ的各种钻，因为商品价值天生在社交范畴，则是聚合“人”的腾讯最可以卖的“货”。
（3）仓储模式：统仓、分仓、平行仓、前置仓
相比前面说的模式，仓储模式可能很多人都不太熟悉。但大家一定都非常熟悉基于区域分仓的京东、天猫，基于平行仓的亚马逊，基于前置仓的每日优鲜、盒马等生鲜电商。
1）所谓统仓，就是一个大仓，存储所有商品，统一发货。与之相对应的是分仓，比如京东，在全国建有八大分仓，北京，上海，广州，沈阳，武汉，西安，成都，德州，分别覆盖对应的省区，订单根据目标地址区域从分仓发货，某仓缺货时可以跨仓调拨。
2）平行仓相对分仓的差别是，分仓是按地域分仓，每个仓都基本是全品类，而平行仓则是按品类分仓，全国调拨，哪个仓有订单所需货物就从哪个仓发，有时需要拆单多仓发货。优点是品类管理完善，缺货率低，无跨区调拨成本，缺点是系统复杂，技术要求高，物流对接协同难度大，需要实现高度自动化订单处理，国内只有亚马逊采用。
3）前置仓，它下面也有几种细分模式，概括说就是把少量商品（往往带有高频和应急属性）放在用户身边。比如每日优鲜，在覆盖小区附近租一个廉价的地下室小房间（前置仓），放上冷柜和货架，精选数百个热销生鲜品类（也有少数高频百货日杂）。消费者打开app，先定位地址（或手机GPS给出），随后展示该地址对应的前置仓商品，下单后配送员从隔壁的前置仓出发，迅速送达。优点就是快，缺点是商品少，成本高。
这些仓储模式差异带来的业务模式的差异，有点类似于沃尔玛 vs. 7-Eleven，很大程度上影响了跑在上面的商业模型，由此产品层也需要完全不同的设计，例如前置仓前台产品高度基于LBS和高频品类进行设计，契合家庭和下厨场景，充分考虑少而精以及缺货模式下的导购，充分拉动库存周转和动销率。
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